İnanç Meselesi - Alıntı

Ağustosta başka bir grup şişelemeci ile buluştum, bu sefer

İspanya'daydım ve bu seferkiler mutluydular. Uluslararası baş-

kan olarak lvester şişelemecileri birleştirmeyi denemişti ancak

Goizueta'yı aradıklarında geri adım atmak zorunda kalmıştı,

Almanya'da yaşadığım duruma çok benzerdi. İspanya da, aynı

Almanya gibi, çok iyi ve güçlü bir sisteme sahipti ancak büyüme

1990'larda durmuştu çünkü maliyetler ve fiyatlar çok yüksekti

ve pazara yeterince yatırım yapılmıyordu. Grup başkanı ola-

rak, İspanyol şişelemecilerle bir araya gelmiş ve ilişkiyi yeni-

den yapılandırmayı denemiştim. Zorlu ve düşmanca tavır ser-

gileyen bazı genç şişelemeciler toplantıya ellerinde bir şikâyet

listesiyle katılmışlardı, Avrupa Birliği yasalarının izin verdiği

Almanya'daki Coca-Cola şişelemecilerinden İspanya’ya yapılan

sevkiyatlar gibi. AB yasalarını çiğnememizin mümkün olmadı-

ğını söyledim. Daha sonrasında birleşmeyi tartıştık. Her şeyin

etkenlik ve etkililik ile ilgili olduğunu anlatmaya çalıştım. Eğer

kendi şişeleme haklarından vazgeçmeyi istemiyorlarsa, onlara

müşterek satınalmalar ve merkezi bir bilgisayar sistemi kurma

yoluyla maliyetleri düşürebilecekleri “virtüel çapa şişelemecisi"

olarak isimlendirilen sistemi kurmalarını önerdim. Süpermar-

ket zincirlerine ve diğer büyük müşterilere satış yaptıkları mer-

kezi bir örgütleri hâlihazırda mevcuttu, bu nedenle bahsetti-

ğim kavramı anladılar ve etkililiği nasıl artırabileceklerini ve

maliyetleri nasıl azaltabileceklerini gördüler.

“Eğer bu şekilde hareket ederseniz ve maliyetleri düşürür-

seniz, yerel mülkiyetin gücünün devam ettiğini görürsünüz," de-

dim onlara. “Bu benim için tercih edilebilir bir strateji olacak-

tır." Aynı zamanda, biraz sert konuşarak, daha önce bu kadar

inancını yitirmiş bir şişelemeci grubuyla karşılaşmadığımı ve

sistemle ilgili bir tereddütleri varsa fabrikalarını satmayı dü-

şünmeleri gerektiğini söyledim.

Bunun üzerine, yaşlı şişelemeciler tartışmaya katıldılar ve

genç yöneticileri kötü polisliğe iterek iyi polis rolünü aldılar.

Önümüzdeki haftalar ve aylar boyunca diyaloğu geliştirdik ve

yerel yönetimlerle birlikte iyi çalışmalar yürüttük.

Yönetim kurulu başkanı ve CEO olduğum zaman, İspanya

Avrupa’daki Coke sisteminin en parlak yıldızıydı, bunda kesin-

likle İspanyol ekonomisindeki büyümenin ve yenilikçi bir pa-

zarlama dehası olan Marcos de Quinto’nun da büyük payı vardı.

İspanyol şişelemecilerle çok iyi ilişkiler ve arkadaşlıklar kur-

muştum. Bir franchise sisteminin nasıl olması ve çalışması ge-

rektiğinin çok iyi bir örneğini teşkil ediyorlardı. Üst üste birkaç

yıl en iyi ilk üçte yer almayı başaran İspanya 2007'de dünya-

daki en iyi ülke olarak Woodruff Ödülü'ne hak kazandığında

çok etkilenmiştim.

Neville Isdell

Bazen yapılan işe inanç kalmaz. Bu yüzden işi geliştirmek, yeni yatırımlar yapmak, boşa çabalamak gibi hissettirir. Motivasyon biter. Bir şeylerin değişebileceğine inandırılması yeniden harekete geçirebilir, isteklendirir. Ya da en azından, belki gerçekten de bu işi artık istenmediğiyle yüzleştirilmesi sağlanmış olur. Neville Isdell İspanyol şişelemecilerle iyi bir iletişimi sağlamış görünüyor. Yeniden motivasyon oluyorlar. Etkinliklerini artırıyorlar. Ve, evet; Bu şişelemeciler iyi bir başarı elde ediyorlar!